От хорошего к великому
  вернуться Время чтения: 11 минут   |   Комментариев: 1
Сохранить

От хорошего к великому

Почему одни компании становятся великими, а другие нет? Любопытные наблюдения за развитием успешных компаний и несколько закономерностей, над которыми стоит задуматься.

Построение успешной компании представляет собой совсем не тривиальную задачу. Ещё сложнее понять, какими именно свойствами должна обладать компания, чтобы стать успешной. Сегодня мы предпримем попытку разобраться в этом вопросе с помощью многолетнего изучения этого вопроса Джимом Коллинзом, известным исследователем Высшей школы бизнеса при Стэнфордском университете. Джим опубликовал 5 невероятно успешных книг о том, почему одни компании становятся великими, а другие нет.

В основе каждой из книг Джима Коллинза, включая «От хорошего к великому», с которой мы сегодня познакомимся, лежат серьёзные скрупулёзные исследования, которые направлены на то, чтобы докопаться до истинных причин успеха и не пасть жертвой ложной корреляции или ошибки выжившего.

Дадим несколько определений. В своих исследованиях Джим Коллинз и его команда сравнивают великие компании с компаниями прямого сравнения и несостоявшимися великими компаниями.

 

 

Великие компании — это компании, удовлетворяющие следующим требованиям:

  • совокупная доходность по акциям на уровне или ниже среднего показателя по рынку в течение пятнадцати лет до момента преобразования;
  • совокупная доходность по акциям как минимум в три раза выше, чем средний показатель по рынку в течение пятнадцати лет после преобразования.

Компании прямого сравнения — это предприятия из той же отрасли, что и компании, совершившие переход из хороших в великие и имевшие схожие возможности и ресурсы в то же самое время, однако не сумевшие добиться коренного улучшения своих результатов.

Несостоявшиеся великие компании — это компании, которые смогли совершить переход от хороших к великим, однако не смогли остаться на вершине.

 

 

В окончательный список вошло 11 великих компаний, 11 компаний прямого сравнения и 6 компаний, которые не смогли удержать свои позиции.

Хорошее — враг великого

Хорошее — враг великого. И это одна из основных причин, почему у нас так мало чего-то по-настоящему великого.

Именно этими словами Джим Коллинз открывает главу. Попробуем выявить основные идеи, которыми делится автор.

Как показывают исследования, есть несколько факторов, которые не помогают совершить переход от хорошего к великому:

  1. Существует отрицательная корреляция между привлечением известных руководителей со стороны и выдающимися результатами деятельности компании. В 10 из 11 великих компаний генеральные директора были выбраны среди сотрудников компании.

  2. Нет связи между особыми формами вознаграждения генеральных директоров и переходом от хорошего к великому.

  3. Стратегия как таковая не отличает хорошие компании от великих. И те, и другие имели проработанные стратегии, однако факты не подтверждают, что великие компании проводили больше времени, прорабатывая свою стратегию.

  4. Технологии, в сущности, не имеют ничего общего с переходом от хорошего к великому. Технологии могут служить катализатором успеха, но не являются его причиной.

  5. Слияния и поглощения не играют особой роли в активизации перехода от хорошего к великому. Соединив две посредственности, не удастся получить великую компанию.

  6. Компании, осуществившие переход от хорошего к великому, не уделяли особенно много времени работе с мотивацией и дисциплиной сотрудников. При благоприятных условиях проблемы с мотивацией, ответственностью и боязнью перемен решались сами собой.

  7. В компаниях, добившихся выдающихся результатов, не праздновали начало и не составляли планов начала трансформации. Некоторые руководители даже признавались, что не осознавали масштаб перемен, происходящих в компании. Да, такие компании достигли революционных перемен, однако отнюдь не революционным путём.

  8. Для получения великих результатов необязательно находиться в процветающих отраслях. В общем, великие компании не представляли процветающие отрасли, а некоторые и вовсе осуществляли свою деятельность в неблагоприятных секторах экономики. У нас нет примеров компаний, которым случилось оказаться в ракете, взлетевшей в небо. Выдающийся успех — это не игра случая, а вполне осознанный выбор.

 

 

В конечном итоге все результаты исследования удалось свести к одной простой модели «От хорошего к великому», которая разбивается на 6 этапов:

  1. Руководители 5-го уровня
  2. Сначала кто, затем что
  3. Смотрите суровым фактам в лицо
  4. «Концепция ежа»
  5. Культура дисциплины
  6. Технологии как акселераторы

Первые три этапа считаются этапами наращивания потенциала, а последующие — этапами стремительного роста. Давайте вкратце рассмотрим выводы каждого этапа.

Руководители 5-го уровня

Удивительным открытием оказались руководители, которые стояли во главе компаний, совершивших переход от хорошего к великому. Это вовсе не были известные корпоративные лидеры, не сходящие со страниц журналов и газет, обладающие огромной харизмой и не меньшим самомнением. Наоборот, руководителей 5-го уровня выделяла их сдержанность и спокойствие. Они представляли собой необычную комбинацию скромности и профессиональной воли.

 

 

Можно выделить несколько особенностей таких руководителей. Во-первых, они чрезвычайно честолюбивы, однако реализуют они это не через личный успех, а через успех компании. Во-вторых, они совершенно не склонны приписывать себе успехи компании, отдавая все лавры другим сотрудникам или чистому везению. Обратная ситуация имеет место, когда речь заходит о неудачах. Они не склонны винить других сотрудников или плохие условия, возлагая всю вину на себя. В-третьих, они уделяют огромное значение выбору преемника, чтобы после ухода выдающегося руководителя компанию не ожидал резкий упадок.

Есть и горькая ирония в том, что агрессивность и честолюбие, благодаря которым люди приходят к власти, вступает в конфликт с человеческими качествами, которые необходимы, чтобы стать руководителем 5-го уровня.

Кроме того, существует парадокс совета директоров. Члены совета директоров ошибочно считают, что им жизненно необходим самоуверенный и эгоцентричный лидер, способный привести компанию к успеху. Комбинация этих фактов объясняет, почему мы так редко видим руководителей 5-го уровня во главе компаний.

Сначала кто, затем что

Интересно, что руководители 5-го уровня иначе подходят к построению стратегии компании. Вместо того, чтобы определять направление развития компании, а затем набирать специалистов, они нанимают нужных людей (и избавляются от ненужных) и только потом решают, в каком направлении они будут держать путь.

Как показала практика, вопрос «кто?» значительно важнее вопроса «что?», важнее стратегии, организационной структуры или видения. «Сначала кто, затем что» — это принцип, которым неизменно пользовались руководители 5-го уровня, совершая переход от хорошего к великому.

 

 

Компании, которые использовались для сравнения, часто следовали другой модели, которую можно охарактеризовать как «гений с тысячей помощников», в которой талантливый руководитель практически единолично прорабатывает видение компании, а затем набирает команду способных помощников, которые претворяют это видение в жизнь. Эта модель перестает работать, как только такой гений уходит из компании.

Смотрите суровым фактам в лицо

Психологию лидеров компаний, добившихся великих результатов, можно довольно-таки точно охарактеризовать парадоксом Стокдейла: нужно не терять веру в победу, невзирая на трудности, но в то же время трезво смотреть суровой правде в лицо, какой бы жёсткой она не была.

Кроме того, важнейшей задачей компании, стремящейся к великим результатам, является создание такой атмосферы внутри компании, в которой сотрудники будут иметь возможность высказывать свое мнение открыто. В конечном итоге это будет означать, что в компании не скрывают правду и она будет услышана.

Как показала практика, великие компании сталкивались с не меньшим числом трудностей, однако они иначе на них реагировали. Трезво оценивая ситуацию, они преодолевали трудности и становились сильнее.

Концепция ежа

Один из принципов, которых придерживаются великие компании, является «концепция ежа». Концепция отвечает на 3 вопроса:

  1. В чём вы можете быть лучше всех в мире? (и, что столь же важно, в чём вы не можете быть лучшими в мире?)

  2. Как работает ваша экономическая модель? Все великие компании обладали глубочайшим пониманием того, как максимизировать свои финансовые потоки.

  3. Что вас действительно волнует? Великие компании направляли все свои ресурсы именно в те области, которые их интересовали по-настоящему.

 

 

На первый взгляд может показаться, что данный вывод слишком тривиален. Тем не менее, ни одна из компаний прямого сравнения так и не выработала кристально чистого понимания того, чем именно им стоит заниматься. Кроме того, в среднем у великих компаний ушло около 4 лет на то, чтобы выработать собственную «концепцию ежа».

Стоит заметить, что понимание того, в чём вы можете быть лучшими в мире — это более жесткий стандарт, чем ключевая компетенция. У вас может быть компетенция, но необязательно есть способности стать лучшим в мире в этой области. Кроме того, могут быть сферы деятельности, в которых вы способны стать лучшими в мире, однако это не область вашей сегодняшней компетенции.

Культура дисциплины

Ещё один важный этап заключается в том, чтобы создать культуру, при которой сотрудники действовали бы дисциплинированно и последовательно в рамках «концепции ежа». Это означает следующее:

  1. Создайте культуру, которая бы опиралась на принципы свободы и ответственности в рамках вашей концепции.

  2. Субъектами этой культуры сделайте дисциплинированных людей, которые готовы на всё в силу своей ответственности.

  3. Не путайте культуру дисциплины с тиранией.

  4. Следуйте «концепции ежа».

Великие компании создали системы с чёткими ограничениями, при этом предоставив сотрудникам свободу и ответственность в рамках этих систем. Наняв дисциплинированных людей, которые не нуждались бы в непосредственном ежеминутном руководстве, они направили свое внимание на систему, а не людей.

Общая идея заключается в том, что перед тем как переходить к дисциплинированным действиям, необходимо нанять дисциплинированных людей.

Существует огромное количество организаций, у которых была превосходная дисциплина и которые красивым и ровным строем промаршировали к полному краху.

Помимо этого, чрезвычайно важно оставаться внутри тех самых трёх кругов. Если у вас появляется уникальный шанс, выпадающий лишь один раз в жизни, то первое, что стоит выяснить — удовлетворяет ли данное предложение вашей «концепции ежа». У великих компаний бывает много уникальных шансов, однако умение придерживаться «концепции ежа» играет ключевую роль в долгосрочной перспективе.

Технологии как акселераторы

Между великими компаниями и компаниями прямого сравнения есть ещё одно ключевое различие — в подходе к использованию технологий. Великие компании не гонятся за модой на технологии, стараясь внедрить очередной технологический прорыв в их деятельность. Вместо этого они задают один простой вопрос: согласуется ли данная технология с нашей «концепцией ежа»? Если да, то компания делает все возможное для того, чтобы стать пионером в использовании данной технологии. Если нет, то необходимо либо добиться соответствия, либо проигнорировать данную технологию.

Кадр из к/ф «Социальная сеть»

Источник: kinopoisk.ru

Важно заметить, что великие компании используют технологии лишь как акселератор роста, но не его причину. Ни одна из компаний, совершивших переход от хорошего к великому, не начала преобразования с внедрения новой технологии, однако все они стали пионерами во внедрении нужных технологий, которые согласовывались с их концепцией ведения бизнеса.

Заключение

Мы рассмотрели основные выводы исследований, описанных в книге Джима Коллинза «От хорошего к великому», однако я искренне советую прочесть эту книгу от начала до конца для более глубокого понимания этих идей. В книге содержится огромное количество примеров и детально расписана методология исследования, что позволяет осознать всю фундаментальность проведенной работы.

Нашли опечатку? Выделите фрагмент и нажмите Ctrl+Enter.

статьи по теме

Как убить урочную систему, не нарушая закон?

Математика для безнадёжных гуманитариев. Урок 8

Что такое когнитивная лёгкость?